Дали и Пикассо заходят в зум... Как превратить гибридный формат работы в настоящее искусство
Как герои из мира искусства обучали сотрудников крупного банка специфике управления гибридными командами
Пока об удаленке мечтают сотрудники («Работать на берегу океана — мечта!»), для их руководителей такой формат может быть испытанием навыков. Минимум физического взаимодействия с коллегами тянет на серьезный челлендж для сотрудников, а для руководителя — особенно, ведь это ему предстоит выполнять роль «центра управления полетами» распределенной команды.
В Тру пришел отдел обучения крупного банка как раз с таким запросом — обучить лидеров управлению гибридными командами, сохранив баланс между фундаментальными и продвинутыми практиками.
«В гибридном формате мы работаем уже несколько лет, после перехода на удаленку в 2020 году все прошли обучение. Поэтому начинать обучать лидеров с азов бессмысленно, нужно обновить забытое и обучить новому, за 3,5 года отношение к удаленке поменялось».
Было решено дать руководителям инструменты и техники по управлению гибридными командами, чтобы они:
- понимали специфику управления гибридной командой в сравнении с удаленкой;
- поддерживали мотивацию и вовлеченность сотрудников, учитывая их особенности;
- включали тепло «неформального общения» для создания доверия и создавали team spirit в команде, где все «равноудалены» друг от друга, но не чувствуют эту удаленность;
- умели поддерживать баланс контроля и доверия в управлении сотрудниками, учитывая специфику разных проектов;
- понимали, как работать с конфликтами разных типов в распределенных командах;
- знали и практиковали меры по профилактике выгорания у себя и сотрудников.
Название программа получила простое и понятное: «Управление гибридной командой»
Гибридному формату работы — гибридное обучение
У сотрудников на удаленке больше свободы, чем у тех, кто работает в офисе. Они самостоятельно лавируют между рабочими и личными задачами в календаре, поэтому заковывать их в рамки синхронного обучения было бы неправильно.
Решено было провести обучение по двум трекам:
Решено было провести обучение по двум трекам:
1
Теорию сотрудники изучают асинхронно в практикоориентированных лонгридах, выложенных на обучающей платформе.
2
А чтобы закрепить теорию практикой и обменяться опытом с другими лидерами, были организованы воркшопы с экспертом про вдохновляющее и недирективное лидерство, фасилитацию совещаний, конфликты и выгорание.
Разработав план воркшопов, организацию которых банк взял на себя, Тру сконцентрировались на лонгридах.
Всего их было пять. Сотрудники могли изучить их за один раз или «растягивая удовольствие»: прочитал один материал — внедрил новые практики в работу — проанализировал свою точку роста — только потом перешел к новому материалу.
Всего их было пять. Сотрудники могли изучить их за один раз или «растягивая удовольствие»: прочитал один материал — внедрил новые практики в работу — проанализировал свою точку роста — только потом перешел к новому материалу.
Темы программы:
Как вовлечь сотрудников в обучение тому, что они и так делают ежедневно?
Прием раз — сместить фокус с инструментария на смену парадигмы мышления
Лидеры уже проводят онлайн-совещания, ставят задачи коллегам, которых, возможно, не встречали никогда вживую, добиваются результатов. И уже проходили похожее обучение, пусть и почти четыре года назад…
Окей, решили мы. Раз лидеры уже успешно применяют «гибридно-удаленные» инструменты, стоит акцентировать их внимание на внутренней работе — анализе своих точек роста и вызовах, которые они ежедневно ставят перед собой.
Окей, решили мы. Раз лидеры уже успешно применяют «гибридно-удаленные» инструменты, стоит акцентировать их внимание на внутренней работе — анализе своих точек роста и вызовах, которые они ежедневно ставят перед собой.
Для этого мы обратились к метафоре искусства и собрали отсылки к музыкантам, скульпторам, писателям и философам. Кому, как не им, знакомо, что любое искусство — это нелинейный процесс, одними навыками тут не обойтись.
Чтобы передать нужные смыслы через свое творчество, художнику недостаточно уметь смешивать цвета, а музыканту — знать нотную грамоту. Так и для лидера гибридной команды: знать практики управления — еще не значит успешно управлять.
Чтобы передать нужные смыслы через свое творчество, художнику недостаточно уметь смешивать цвета, а музыканту — знать нотную грамоту. Так и для лидера гибридной команды: знать практики управления — еще не значит успешно управлять.
Прием два — усилить запоминание юмором
Сотрудники банка подглядывали, как герои из мира искусства проводили созвоны, решали рабочие конфликты и боролись с выгоранием. И всё это с юмором — он стал ключевым моментом в упаковке программы. Герои шутили над собой и ситуациями, помогая сотрудникам проводить параллели со своей работой — «О, у меня было так же!» — и переосмысливать установки.
Герои шутили не только для того, чтобы сотрудники могли сделать выдох между порциями теории, но и чтобы создать «эмоциональный след». Доказано, что эмоциональное состояние влияет на запоминание информации. Мы дольше помним те события, которые вызывали положительные эмоции.
И вообще, если обучение вызывает те же эмоции, что и просмотр стендап-шоу, от него сложно оторваться, пока не пройдешь до конца.
И вообще, если обучение вызывает те же эмоции, что и просмотр стендап-шоу, от него сложно оторваться, пока не пройдешь до конца.
Прием три — создать сильную визуальную концепцию
О том, как с помощью айдентики мы погрузили читателей в атмосферу искусства управления гибридной командой, расскажет дизайнер Тру Даша Баранова.
На старте мы разработали мудборд.
На старте мы разработали мудборд.
- Даша БарановаДизайнер ТруМудборд — визуальное представление будущего проекта. Он помогает поймать настроение проекта и увидеть референсы, на которые будет опираться фирменный стиль.
Для проекта мы остановились на смелых графичных формах и ярких, но не кричащих цветах, напоминающих художественную палитру.
Мудборд проекта
- Даша БарановаДизайнер ТруПри создании логотипа опирались на идею динамичного символа, который будет передавать постоянное развитие лидера.
Логотип
- Даша БарановаДизайнер ТруЗашили в него символ карандаша, который символизирует творческий подход в управлении командой, планирование, фиксацию идей.
Визуальные элементы
В итоге у нас получился динамичный фирменный стиль с явными и символичными отсылками к миру искусства:
Вовлечь — вовлекли, а что насчет практикоориентированности?
Чтобы после чтения материалов сотрудники захотели пересмотреть свои рабочие процессы, мы включили принцип Оn-the-job.
Принцип Оn-the-job («сразу в работу») — это когда теоретический материал привязан к рабочему контексту. После изучения материала сотрудник может сразу попробовать его в деле, получить результат и решить, использовать материал без изменений в будущем или «подстроить» под себя. Или вовсе от него отказаться (иногда и это результат обучения — вдруг у руководителя есть собственные эффективные практики?!).
В каждом материале разбирались ситуации, с которыми лидеры встречаются изо дня в день в работе: решение конфликтных ситуаций, профилактика выгорания, проведение встреч.
Во время изучения программы участники могли тут же проанализировать, как дела обстоят у них, что стоит изменить, какие техники использовать.
Для этого в каждый лонгрид мы включили три блока:
Для этого в каждый лонгрид мы включили три блока:
- Блок «Сразу в дело»техника с подробным алгоритмом проведения. Ее можно скачать, открыть в телефоне, как шпаргалку, и тут же попробовать в работе.
- Время для рефлексиивопросы для анализа своего стиля лидерства.
- Точки развитиякаждый лонгрид завершался вызовом для лидера, чтобы он постоянно поднимал внутреннюю планку и брал ответственность за свое развитие.
Курс готов, что дальше?
- Марина ВойтовичПродуктовый директорЕсть мысль, что, как и само неформальное общение, тема неформального общения и согревания команды не может решиться одним разделом. Быть может, стоит посмотреть на весь курс целиком и раскидать „крошки“ то там, то тут. Да, меня убьет команда за мою инициативность, но всё же)))
Мы никогда не признаемся, хотели убить или нет, но взяли горячий «кирпичик» бородинского хлеба и хорошенько раскидали по всей программе отсылок и приемов, как создавать тепло в удаленной команде.
Вот пример такой «крошки»-приема:
- По данным опроса, в котором участвовали более 2 000 менеджеров из десяти разных стран, 60% с большей вероятностью выберут работу, если на ней у них появится больше друзей.
Скачайте материал с методом Харрисона Оуэна «Открытое пространство». С его помощью можно организовать активное и вовлеченное обсуждение в команде даже из 2 000 человек.
Сразу в дело
Метод Харрисона Оуэна «Открытое пространство»
Метод Харрисона Оуэна «Открытое пространство»
1. Озвучьте несколько тем для обсуждения или разбейте решение большой темы на несколько подтем.
2. Обсуждение происходит в группах. Каждый сам может выбрать, какую тему или какой вопрос ему наиболее интересно обсудить, и отправиться в соответствующую группу.
Обсуждение в группах не оторвано от работы, скорее оно служит якорем для эмоционального взаимодействия между коллегами с опорой на интересные для разных людей темы.
Лидер получает дополнительный бонус: в процессе обсуждения возникнут идеи, которые можно взять в работу.
2. Обсуждение происходит в группах. Каждый сам может выбрать, какую тему или какой вопрос ему наиболее интересно обсудить, и отправиться в соответствующую группу.
Обсуждение в группах не оторвано от работы, скорее оно служит якорем для эмоционального взаимодействия между коллегами с опорой на интересные для разных людей темы.
Лидер получает дополнительный бонус: в процессе обсуждения возникнут идеи, которые можно взять в работу.
Вот теперь точно курс готов. Время итогов
У нас получилась создать программу для лидеров с акцентом на внутреннюю работу, наполненную практическими инструментами и приправленную юмором.
А о том, как оценили ее сами сотрудники, давайте судить по метрикам.
А о том, как оценили ее сами сотрудники, давайте судить по метрикам.
CSI (Customer Satisfaction Index, индекс удовлетворенности) — 5 из 5.
Советы, как использовать юмор, чтобы он сработал на образовательные результаты:
1
Изучите свою целевую аудиторию. Юмор должен быть не только уместным, но и правильно понятым и принятым. Для этого важно учитывать возраст, пол, образование, культурный бэкграунд сотрудников. Например, поколение зумеров может не понимать шутки из советских фильмов, в отличие от миллениалов и бумеров.
2
Создавайте прочные ассоциации. Участникам будет проще проводить параллели между примерами в материалах и своей работой, если мемы и шутки будут иллюстрировать знакомые им рабочие ситуации. Юмор ради юмора — бесполезная вещь в обучении.
3
Добавляйте юмор, чтобы снять напряжение. Шутки — это не только забава, но и способ адаптироваться к стрессовой ситуации. Когда сотрудник изучает сложный материал или тема заставляет его вспомнить коллегу-токсика, актуальная шутка способна снизить напряжение и помочь по-новому взглянуть на привычное. А в таком состоянии легче находить решение.
4
И напоследок: чем громче мем, тем быстрее про него забудут (но это не точно). Яркие смехоповоды, над которыми смеется весь интернет здесь и сейчас, могут потерять свою актуальность через месяц. Например, шутки про комнату грязи смешили нас в 2021 году, а сегодня вызывают скуку. Лучше использовать юмор, который будет актуален всегда.
Команда Тру
- Марина ВойтовичПродуктовый директор
- Анастасия БочарниковаПроджект проекта
- Инна ПодгорнаяАвтор текстов
- Саша ГридасовГлавный редактор
- Тантьяна КрючковаМетодолог
- Диана БуткоАрт-директор
- Даша БарановаДизайнер
Как вам кейс?
О том, как еще мы работаем над созданием курсов, рассказываем в телеграм-канале «Доучились!».
Делимся секретами вовлекающего контента, креативной упаковки и прочими фишками корпоративного обучения.
Есть подобный запрос на развитие сотрудников в вашей компании? Пишите @MaksinaYulia.