Почитать канал
Написать Юле

Бизнес-академия HR: повышаем уровень компетенций и меняем майндсет региональных эйчаров

Масштабное обучение региональных эйчаров помогло бизнесу МТС повысить уровень функциональных компетенций сотрудников, создать площадку для обмена опытом между регионами и заложить основу для разработки индивидуальных планов развития.
Что сделали:
  • провели исследование и выявили разрыв между ожиданиями бизнеса и текущим уровнем участников;
  • разработали гибкую программу с двумя открытыми треками для развития компетенций сразу у двух целевых аудиторий — специалистов и руководителей;
  • поддерживали динамику за счет чередования заданий разной сложности и мультиформатности (интерактивные лонгриды, подкасты, онлайн-встречи и контент в телеграм-канале);
  • создали площадку для неформального общения и обмена опытом;
  • регулярно собирали обратную связь и на ее основе корректировали процесс обучения.
О чём кейс: сделали обучение для региональных эйчаров МТС, чтобы повысить уровень компетенций и сформировать майндсет бизнес-партнера.
Кейс кратко
Бизнес-академия HR в цифрах:
  • 15
    недель обучения
  • 121
    участник
  • 15
    интерактивных лонгридов
  • 15
    дайджестов от эксперта с разбором домашних заданий участников
  • 6
    онлайн-встреч с экспертами с ответами на вопросы по развитию HR-компетенций
  • 3
    панельных дискуссии с участием внутренних и внешних экспертов
  • 2
    подкаста с внешними экспертами
Цели программы:
  • повысить уровень функциональных компетенций для линейных специалистов и руководителей;
  • систематизировать понимание HR-процессов;
  • укрепить горизонтальные связи между регионами и наладить обмен опытом;
  • помочь каждому участнику составить индивидуальную траекторию развития;
  • и всё это без отрыва от работы и с возможностью использовать изученные инструменты на практике.
Рассказываем, как нам удалось всё это провернуть и чему мы научились в процессе.

Исследование заказчика и аудитории

МТС пришли к нам с запросом создать комплексное обучение для всей функции HR по модели компетенций.

Задача — масштабная, аудитория — разноуровневая: от новичков, которые только перешли в HR, до опытных менеджеров и руководителей. При этом МТС — федеральная компания с офисами по всей России, и уровни владения компетенциями в регионах отличаются.

Нужно было подтянуть функциональные компетенции до уровня, соответствующего роли, и сделать обучение полезным каждому — независимо от позиции и опыта.

Чтобы учесть запросы разноуровневой аудитории и синхронизировать их с видением заказчика, мы провели серию глубинных интервью. Разделили респондентов на три группы:
1
Стейкхолдеры. Цель — понять вызовы бизнеса, долгосрочные цели, разобраться, почему появилась необходимость обучить HR-функцию.
2
Бизнес. Руководители подразделений в регионах. Цель — узнать о ключевых задачах и о том, как эйчар помогает бизнесу. На основе ответов собрали ролевую модель эйчара, к которой нужно «подтянуть» остальных сотрудников.
3
Целевая аудитория программы — руководители и специалисты. Цель — узнать о задачах и сферах влияния. А еще о личных интересах — чтобы не получить безликий портрет аудитории, а максимально глубоко узнать людей, которых будем обучать.
Оказалось, бизнес не рассматривает эйчаров как исполнителей функции. От них ждут инициативности, стратегического мышления и партнерского подхода.

Изначальная цель программы — повысить уровень владения компетенциями. Но из исследования стало понятно, что реальная цель гораздо шире. Нужно было помочь участникам сформировать новый майндсет — отношение к своей работе как к роли бизнес-партнера.
Важно: мы не могли обещать участникам, что по итогу обучения они получат позицию HRBP — HR-бизнес-партнера. Под партнером здесь понимаем образ мышления, подход к работе, когда эйчар способен оперировать категориями бизнеса и влиять на результаты — свои и компании.

Разработка программы

Исследование показало, что уровень развития компетенций участников не всегда зависит от их должности. Например, линейный специалист в одном регионе может выполнять такие задачи, которыми в другом регионе занимается руководитель.

Получается, у каждого участника была своя точка А. Но точка Б для всех была общей — развить компетенции HR-бизнес-партнера с проактивным подходом.

Поэтому задачи перед разработкой программы были такими:
  1. закрыть гэп между текущим уровнем участников и уровнем, которого ожидает бизнес;
  2. дать материал «на вырост», чтобы участники могли смотреть чуть дальше стандартных рамок задач, развивать стратегическое мышление и проактивность.
Наше решение — разработать два открытых трека:
1
Для специалистов — с акцентом на инструментах и процессах.
2
Для руководителей — с фокусом на стратегическом видении и управлении командой.
  • Татьяна Крючкова
    старший методолог Тру
    Треки были открытыми, то есть материал был доступен для сотрудников любого уровня. С одной стороны, это позволило руководителям «заглянуть» к специалистам и закрыть пробелы по некоторым процессам без потери своего реноме. С другой, самые проактивные специалисты могли узнать о новых инструментах и подходах, которые пригодятся на руководительских позициях.
На уровне программы выделили часть модулей для всех и часть — только для руководителей. Спойлер.
А на уровне контента разделили материал на «базу» (основа, которую нужно знать всем специалистам) и «погружение» (продвинутый контент для руководителей и тех, кто готов копнуть глубже).
Это помогало закрыть сразу две задачи:
1
Выровнять участников по компетенциям. Менее опытные участники осваивали важное без перегруза. Более опытные — находили новые идеи и инструменты.
2
Создать «рычаг свободы». Если человек понимал, что в «базе» для него нет ничего нового, он мог не тратить время и сразу переходить к «погружению». А у более опытных специалистов была возможность освоить контент «посложнее», чтобы использовать новые инструменты на практике и проявиться в компании.
В основу программы заложили разработку индивидуального плана развития.
На этапе исследования мы спросили заказчика, есть ли у них индивидуальные планы развития (ИПР) для эйчаров. Узнали, что нет. Тогда к нам пришла тру-идея: встроить проработку ИПР прямо в структуру курса — так, чтобы параллельно обучению участники анализировали, каких компетенций им недостает для роли бизнес-партнера.
Каждая компетенция в курсе была привязана к задачам бизнеса. Мы показывали, зачем она нужна и как помогает эйчарам быть не исполнителями, а полноценными партнерами. Поэтому в конце каждого блока участники не просто переходили к следующей теме, а задавали себе вопрос: «Что из этого я могу применить, чтобы приблизиться к ролевой модели бизнес-партнера?»

К концу программы участники имели на руках план с конкретными целями развития по ключевым компетенциям и пониманием, зачем это бизнесу и как это поможет расти внутри компании.

Контент: как построили обучение

Для подготовки контента мы привлекли как внешних, так и внутренних экспертов.

Главным внешним экспертом выступила Ольга Филатова, основательница компании «People Innovations», независимый член Совета Директоров компании HeadHunter.
  • Ольга Филатова
    эксперт Бизнес-академии
    При разработке материалов перед нами стояло несколько серьезных вызовов. Во-первых, нужно было охватить широкую аудиторию — сделать так, чтобы контент был полезен и интересен HR-специалистам с разным опытом и профилем. Во-вторых, важно было погрузиться в контекст МТС, много и системно общаться с внутренними экспертами, чтобы понять тонкости работы в компании. Наконец, стояла задача вовлечь участников — а в асинхроне учесть разные стили восприятия и удержать внимание гораздо сложнее, чем вживую.
Чтобы привязать контент к внутренним особенностям МТС, мы «распаковали» руководителей ключевых HR-направлений и собрали пул кейсов и типичных проблем из реальной жизни сотрудников.
За счет кейсов удалось сделать материалы практикоориентированными и максимально приближенными к реальному контексту
Наполнили материалы прямыми цитатами HR-директоров, HRBP, управленцев блока «Телеком». Это усиливало доверие к курсу и помогало участникам почувствовать, что эта программа — важный этап для компании, за которым стоит топ-менеджмент.
Материалы упаковали в интерактивные лонгриды. В каждый лонгрид добавляли короткие задания на соотнесение понятий или выбор правильного варианта — чтобы участники могли закрепить полученную информацию и немного переключиться.
В конце каждого блока добавили практические задания (задания тоже были двух уровней — отдельно для специалистов и для руководителей). Участники пробовали новые инструменты в действии: например, анализировали риски для своего подразделения, собирали обратную связь от команды, составляли план внутренних коммуникаций.

Во многих заданиях мы давали реальные шаблоны — их участники могли сохранить себе и использовать в работе.
Параллельно участники вели собственный ИПР — определяли уровень своих компетенций, сверялись с ролевой моделью HR-бизнес-партнера, фиксировали зоны роста и шаги для развития.

Как проверяли домашки

Когда аудитория больше ста человек, а команды кураторов нет, оставлять персональную обратную связь становится почти невозможно. Мы нашли решение: выпускали общий дайджест с комментариями по выполненным заданиям.

Внешний эксперт отсматривала присланные задания, комментировала частые ошибки и самые удачные решения. Мы собирали ее комментарии в отдельный документ и отправляли участникам. Так каждый мог увидеть, а что там у других, и забрать с собой важные идеи.
  • Анастасия Бочарникова
    проджект Тру
    Преимущество дайджеста как образовательного формата — возможность учиться на чужих решениях. Даже если ты не выполнил задание, ты можешь посмотреть, как к нему подошли коллеги, — и сформировать свои идеи, как это можно применить в своей работе.
По формату дайджеста мы получили хорошую обратную связь — многие отмечали, что это дает возможность обмениваться идеями с коллегами:
  • Как мне нравятся разборы-дайджесты, это сразу такая обратная связь. Беру в работу лучшие, на мой взгляд, идеи и примеры.
  • Спасибо за идеи про метрики и мероприятия, оценку метрик, про системность и практичность решений.
  • Спасибо за примеры и разбор ответов. Возьму часть из них в работу.

Как мы удерживали внимание и мотивацию участников на протяжении четырех месяцев

Поддерживать вовлеченность в течение четырех месяцев — та еще задача. В этом нам помогла сбалансированная динамика обучения.

В зависимости от уровня по таксономии Блума мы чередовали два типа активности:
  1. Быстрые задания (уровни «Запоминать» и «Понимать») — короткие тесты или викторины в телеграм-канале, упражнения на закрепление знаний.
  2. Медленные задания (уровни «Применять» и выше) — задания посложнее, например собрать обратную связь от коллег, проанализировать свой уровень компетенций, пообщаться с руководителем.
Такой подход помогал участникам не перегружаться и сохранять мотивацию на длинной дистанции.
Чередование «быстрых» и «медленных» активностей по таксономии Блума помогло сделать обучение динамичным и нескучным
Таксономия Блума
Еще на динамику работала мультиформатность. Вот форматы, которые помогли сделать 15-недельное обучение живым:

Подкасты. Короткие аудиозаписи на 8–10 минут по смежным темам. Например, с Ольгой Филатовой поговорили про выгорание у эйчаров и обсудили, как помочь себе и своему сотруднику. А эксперт по внутренним коммуникациям Владимир Шкробов поделился лайфхаками, как эйчару выстраивать доверие с сотрудниками.
Онлайн-встречи. На встречи приглашали внутренних экспертов компании. Заранее готовили сценарии, в которые включали вопросы из кастдевов и комментариев в чате. Благодаря этому диалоги получались адресными и полезными.

Дополнительные материалы. Помимо основного контента в LMS, публиковали в канале короткие текстовые заметки в PDF, дополняя основные темы примерами и практическими советами.
Сообщество в телеграм-канале — еще один инструмент для поддержания вовлеченности
Коммуникация между регионами — частая проблема для сотрудников распределенной компании. Мы хотели, чтобы у участников была живая, неформальная площадка для общения.

Так появился чат Бизнес-академии в Телеграме. Он стал одновременно инструментом для поддержания вовлеченности и пространством для коммуникации и обмена опытом.
В канале мы публиковали анонсы материалов и онлайн-встреч, проводили викторины и отвечали на вопросы участников.
  • Анастасия Бочарникова
    проджект Тру
    Участники сразу восприняли канал как безопасную площадку для обмена опытом. Это стало его главной ценностью: в крупной компании с офисами по всей стране такой формат общения почти недоступен.

    Аудитория была очень включенной, жадной до обучения. HR-специалисты, которые обычно обучают других, в этот раз наконец-то учились сами. Они точно знали, как извлечь из обучения максимальную пользу — активно задавали вопросы, делились опытом. Мы не боялись спрашивать их мнение, а они — давать честную обратную связь. Именно поэтому процесс обучения получился живым, честным и продуктивным.
Чтобы поддерживать активность, мы начисляли участникам баллы за выполненные задания и комментарии в чате. Например, отлично сработала механика «аукцион баллов»: участники задавали друг другу вопросы, делились решениями, обменивались опытом. И получали за это баллы.
«Аукцион баллов» — одна из самых продуктивных активностей для участников сообщества: 58 комментариев и 456 просмотров при 206 подписчиках
А чтобы участники не заскучали за обсуждением серьезных эйчаровских вопросов, мы иногда давали им возможность развлечься: например, придумать название фильма про эйчаров, ответить на вопросы викторины, не связанной с темой обучения, или продолжить мем.
Еще мы привлекали к ведению канала внутренних экспертов — публиковали их видеокружочки, анонсы и дополнительные материалы. Живое появление эксперта в контенте — это буст для вовлеченности и доверия к обучению.

Обратная связь: как собирали фидбэк участников и корректировали процесс обучения

Не все наши образовательные решения в этом проекта сразу оказались идеальными. Чтобы отслеживать уровень удовлетворенности и вовремя корректировать программу, на протяжении всего обучения мы запрашивали обратную связь.
  • Марина Войтович
    продуктовый директор Тру
    Самый неудачный вопрос, который можно задать в анкете обратной связи, — «Чего вам не хватило?».

    Он предполагает высокую осознанность участников и четкое понимание целей и ожиданий — а такое случается редко. Ответы на подобные вопросы обычно слишком общие и не помогают принять методологические решения. А наша цель — узнать ровно то, что мы можем изменить и на что можем повлиять.
Чтобы получить более конкретные ответы, мы задавали точечные вопросы:
Две ошибки, которые могут совершить провайдеры, когда обрабатывают обратную связь:

  • рассматривать (и показывать заказчику) только положительную обратную связь;
  • ничего не делать после сбора обратной связи.
  • Марина Войтович
    продуктовый директор Тру
    У сбора обратной связи нет цели получить похвалу. Реальная цель — улучшить программу. А если вы соберете обратную связь и никак на нее не отреагируете, участники поймут, что в их отзывах нет смысла, и просто перестанут делиться с вами фидбэком.
Наш подход к обратной связи основывался на двух принципах:
1
Прозрачность. После первых двух недель обучения мы стали получать противоречивые отзывы. Некоторые участники делились, что теории слишком много, не хватает практики. А другие просили сократить практику, потому что не успевали ее выполнять.
Мы не стали это игнорировать, а просто написали как есть: посмотрите, какие вы все разные, и вот что мы можем с этим сделать.
2
Понимание, что мы можем изменить, а что нет. На некоторые замечания мы не могли повлиять (например, какие-то темы показались участникам слишком базовыми — но на эти блоки был запрос от заказчика).
Но были и моменты в нашей зоне влияния. Об этом расскажет Саша, наш главред.
  • Александр Гридасов
    главред Тру
    В начале проекта мы договорились использовать легкий, неформальный tone of voice. Емкая подача в стиле «друг-эксперт» с долей тактичного юмора и ненавязчивым вовлечением в общение — визитная карточка Тру. Большинство аудиторий, от руководителей до технических специалистов благосклонно принимают такой ToV, так что используйте его и не прогадаете.

    В этом проекте после ряда комментариев заказчика мы попробовали сменить подачу на более солидную, бизнесовую — было мнение, что с региональными эйчарами нужно общаться серьезнее. Что ж, попробуем и так! Мы стали писать сами лонгриды «бизнесовее», а более неформальную коммуникацию оставили для телеграм-канала.

    Но гипотеза о консервативности аудитории не подтвердилась: после обратной связи участников курса мы вернули в лонгриды более легкий стиль друга-эксперта и усилили «шуточки» в телеграм-канале — конечные потребители контента сказали, что им это больше заходит. Так и нам тоже! Не считайте вашу аудиторию «ригидной», «несовременной» и, боже упаси, «токсичной». Пишите для них, как для себя.

А дальше — самое приятное. Вот что писали участники, когда видели изменения, о которых просили:
Когда вы собираете ОС не ради хороших оценок, а ради улучшений и готовы принимать решения на ее основе, участники чувствуют себя услышанными. Это значительно повышает вовлеченность и итоговый NPS.
А еще ловите лайфхак: чтобы получить больше ответов на анкету обратной связи, начисляйте за ее заполнение дополнительные баллы. У нас сработало))

Что в итоге?

По итогам обучения мы собрали ключевые метрики — показываем.
  • 4,8
    Готовы ли рекомендовать программу
  • 4,6
    Полезность программы
  • 3,9
    Сложность программы
  • 76%
    NPS
  • 75%
    COR
  • 93%
    CSAT
Но самое важное — не в цифрах.

Главный результат этого проекта нельзя посчитать — его можно только почувствовать «изнутри». Для МТС программа стала важным шагом к переосмыслению роли HR в компании: от исполнителя — к бизнес-партнеру. А еще — к созданию устойчивых связей между регионами, где каждый специалист — это часть единого сообщества профессионалов.
Эксперт курса Ольга Филатова делится результатами программы
Финальный продукт можно описать на нескольких уровнях.

  • Программа помогла выстроить более прочную связь между центрами экспертизы и HR-партнерами в регионах. Коллеги лучше узнали друг друга, стали понимать, у кого какие задачи, вызовы, продукты и зоны развития. Стали более прозрачными роли, зоны ответственности и точки взаимодействия.
  • Мы заложили сильную базу для повышения эффективности HR-бизнес-партнеров. Сформировали и начали реализовывать конкретный план развития роли HR-партнера и его взаимодействия с бизнесом.
  • Помимо готовой программы, которую можно масштабировать и дополнять, мы получили более мотивированных, вовлеченных, осознанных специалистов, которые системно и осознанно подходят к решению своих задач.
А теперь слово участникам!
  • Огромное спасибо за такой информативный, насыщенный курс!!! 👏
  • Спасибо огромное! Это было круто !
  • Программа очень высокого класса! Продолжайте нас радовать! Очень ждем продолжения! СПАСИБО большое!
  • Коллеги, вы провели такую громадную работу. Спасибо вам.
  • Большое спасибо организаторам за курс, за новые знания, за систематизацию имеющихся, за практические работы, за профессиональных спикеров на онлайн-встречах, за мастермайнды.
  • Поздравляю коллег и себя с окончанием курса! 🎊
  • Это были интересные 15 недель, наполненные знаниями, встречами со спикерами, домашками... Всего этого будет не хватать)
    Спасибо организаторам за курс, за систематизированную информацию, за новые знания и идеи! 📚
    Спасибо коллегам за комментарии и обсуждения, за опыт! 🤝
    Ну и, конечно же, спасибо себе) За то, что смогла пройти, за то, что нашла время и силы, что не всегда было просто, на выполнение заданий! 👍
  • Открытием стала формула 10/20/70, модель Ульриха, «драматический треугольник» Карпмана. В целом очень полезный, информативный курс, и буду многие кейсы и практики внедрять в свою работу.
  • Кропотливо подобранный материал, много полезных ссылок. Кроме того, организованные встречи с представителями различных направлений HR🧡️
  • Спасибо за курс, так как я новый специалист, мне информация была очень полезна и интересна, всё очень глубоко и точечно! Всё по сути, очень интересная и понятная информация. Всё по блокам — это очень удобно для восприятия и понимания. Классные живые вебинары, здорово, что присоединялись эксперты в разных направлениях!
Как вам кейс?

О том, как еще мы работаем над созданием курсов, рассказываем в телеграм-канале «Доучились!».

Делимся секретами вовлекающего контента, креативной упаковки и прочими фишками корпоративного обучения.
Перейти в телеграм-канал
Есть подобный запрос на развитие сотрудников в вашей компании? Пишите @MaksinaYulia.
Написать Юле