Как объединить потребности сотрудников, клиентов и компании в одном обучении эмпатии: кейс Ростелекома и Тру

Нередко общение со специалистом поддержки клиенты Ростелекома начинают именно так. Клиенты не хотят ждать, не хотят разбираться в том, в чём не разбираются, и хотят получить решение немедленно, не вникая в бизнес-процессы большой компании.  Конечно, они имеют полное право не вникать в особенности предоставления услуг и получить быстрый компетентный ответ. Но… клиенты — люди и не всегда готовы сформулировать свой запрос спокойно и структурированно. И тогда на сцену выходят раздражение, гнев и нетерпение.

Любой сотрудник службы сервиса знает: все клиенты очень разные, и каждый из них выражает недовольство доступными для него способами. Поддержку и признательность клиенты тоже выражают! Но мозг человека цепляется прежде всего за негативные эмоции, поэтому для сотрудников негатив клиентов становится источником бесконечного стресса, а для самой компании — регулярной потери денег на смене кадров, подборе и обучении новичков. Люди не выдерживают эмоционального напряжения и увольняются, проработав в поддержке год-полтора. Многие увольняются с сожалением, ведь они любят и команду, и дело. Но — бегут от стресса и выгорания.

Таким обучением стала программа развития эмпатии и EQ в телеграм-боте с говорящим названием «Зеркало». О том, как мы делали этот кейс, расскажем поэтапно.

Тру + Ростелеком = десятинедельная программа непрерывного обучения эмпатии в телеграм-боте для 1 049 сотрудников клиентского сервиса В2С, работающих на одной из трех ролей: менеджеры направления сохранения клиентов + менеджеры направления обслуживания ключевых клиентов, специалисты управления обработки претензий и контроля качества, эксперты направления обслуживания в социальных сетях. Результатом программы стало уменьшение уровня стресса, снижение количества негативных оценок работы специалистов со стороны клиентов и улучшение отношения сотрудников к своей работе.

Более 1 000 сотрудников, работающих в направлении клиентского сервиса Ростелекома.

Большая часть сотрудников работают с персональными данными клиентов, им нельзя пользоваться мобильным телефоном в рабочее время, поэтому окно для обучения — не больше 15 минут до и после рабочей смены.

Обычно на старте своих проектов Тру проводит кастдев. Иногда это 10–15, а иногда и 20–30 интервью. Этот проект был особенным: наше исследование охватило 1 851 человек. В инструментах исследования были опросы, телефонные интервью и даже исследовательские стажировки на рабочем месте.

Окончательное название для программы появилось именно на этом этапе: до этого мы именовали проект просто «Эмо». Теперь он стал «Зеркалом». Название пришло в голову директору образовательных программ Ростелекома Ирине Чувакиной:

Обучение в телеграм-боте. Микрошаги — по 10–15 минут один-два раза в день, три раза в неделю. Обучающего контента именно столько, сколько можно освоить за это время, а практические задания — такие, которые можно «в голове» унести на рабочее место: брать телефон с собой на смену нельзя!

Знакомьтесь, это Роб, робот техподдержки, обаяшка и умница. Он живет обычной жизнью и каждый день сталкивается с обычными жизненными ситуациями. У него есть задача в компании — он создан как анализатор уровня корпоративной эмпатии и постоянно пропускает через себя звонки службы поддержки клиентов, сообщения в чате и так далее. Эта информация подгружается в него автоматически. Чтобы делиться своими выводами, Робби завел телеграм-дневник. В нём он приводит «твердые» данные из исследований, рассказывает истории о хорошем и плохом обслуживании. У Роба в телеграме участники программы будут учиться понимать свои эмоции, работать с чужими, делать задания и получать практики для своей работы.

На основе модели эмоционального интеллекта Гоулмана, где мы начинаем путь с осознания своих эмоций, управления ими, и только затем протаптываем дорожку к распознаванию эмоций других людей.

Три раза в течение недели у участников в телеграме пиликает уведомление от Роба, и они начинают с ним общение. Он выдает им план на неделю, а затем переходит к обучающему контенту. В ходе переписки Роб предлагает участникам выполнить тест по итогам прошлой недели, дает задание на отработку нового навыка и просит дать обратную связь по материалу, который сотрудник только что прошел. За каждое действие начисляются баллы — «фаны». Они идут в индивидуальный рейтинг участника.

Невозможно рассчитывать на успех такой большой программы по софт-скиллам, не заручившись поддержкой руководителей из бизнес-сегмента Ростелекома. Для «Зеркала» мы выстроили каскад коммуникации:

Так как львиную долю материала участник получал в каналах коммуникации — сообществах и чатах программы, — то нам потребовался довольно увесистый визуал. Ключевая его задача — одновременно сделать так, чтобы участник узнавал по единому стилю всё, что касается программы, но при этом визуальные элементы были разнообразными.

В MVP на 150 сотрудников, включая десять кураторов для десяти команд, мы раскатали первые пять недель обучения. После этого — собрали итоги, проанализировали результаты, убедились в том, что формат заходит людям, и после некоторых корректировок запустили основной поток.

В создании обучающих программ в Тру мы опираемся на два подхода при создании обучения — продуктовый и научный. Первый создает для нас рамку работы над программой как над полноценным продуктом для «покупателя», то есть для компании и конкретной аудитории сотрудников. Он же говорит нам о том, что:

Посмотрите, какие потрясные крошки-видео мы делали каждую неделю для участников. Они — о ценности работы, о том, как важны специалисты клиентской службы и о том, как им важно заботиться о своем собственном состоянии.