Точка А — где менти сейчас (например: «Я впервые стал руководителем и не понимаю, как нанимать»).

Точка Б — куда хочет прийти («Нанимать новых сотрудников без страха и прокрастинации»).

Ожидания от ментора — какой помощи и какого формата поддержки он ждет.

Менторинг — не про закачку готовых знаний, а про поддержку в развитии. Менти должен занять активную позицию и проявлять инициативу, иначе процесс скатывается в директивный формат.

Запросы а-ля «хочу расти», «хочу больше зарабатывать» — слишком абстрактны и не позволяют выстроить четкий маршрут. Если нет понимания цели, лучше начать с карьерного консультанта или коуча.

Менторинг — это индивидуальный формат. Если нужно быстро переобучить сотни или тысячи сотрудников, менторинг не подойдет. Его лучше использовать как усиление или сопровождение после основного обучения.

Ответьте на вопросы:

• Какой аудитории нужен менторинг?
• С какими проблемами они сталкиваются?
• Какие форматы подойдут? Это будет общий менторинг для всех или деление по направлениям или грейдам?

Одна из универсальных схем — запустить менторинг для молодых руководителей, когда лиды с управленческим опытом 1−2 года становятся менторами для новых руководителей. Это усиливает обе стороны: новички получают поддержку, а опытные развивают свои навыки и готовятся к следующему карьерному шагу.

Скорее всего, у вас в компании уже есть «теневой» менторинг — когда сотрудники делятся опытом, но делают это неофициально и несистемно. От них можно собрать первые успешные кейсы и метрики, чтобы продвинуть идею дальше.

Сходите к топ-менеджменту и предложите идею развития руководителей. Так вы заручитесь поддержкой и нужным влиянием.

ИИ учится на данных из интернета, а люди — на чужом опыте. Ментор опирается не только на технические знания, но и на свой путь, ошибки, принятые решения. С ИИ работать на таком уровне глубины просто невозможно.

ИИ умеет сочувствовать, хвалить, давать советы — но делает это по команде. От ментора можно услышать простое: «Знаешь, я тоже раньше боялся делегировать, а потом понял, что хочу проводить больше времени с семьей по вечерам, — и постепенно начал передавать задачи». Вот эта человечность, возможность узнать себя в опыте других людей — то, что заставляет нас меняться.

Топ- и мидл-менеджеры приходят в менторинг не за фактами, а за взглядом со стороны: увидеть скрытые точки роста, понять, как можно иначе. Чем выше уровень специалиста, тем уникальнее его вызовы и тем сложнее их решать без живого общения.