«Затащить проект»: как покорить стейкхолдеров и донести экспертность до заказчика при проектировании обучения
#трушифровка
Как выстроить работу со стейкхолдерами, выявить «серых кардиналов» проекта и что делать, если заказчик не идет на контакт, обсудили продуктовый директор True Education и PhD НИУ ВШЭ.
Привет! Это #трушифровка от True Education, где мы рассказываем самое важное из нашего подкаста об обучении «Трулала».
В этом выпуске Марина Войтович (продуктовый директор Тру) и Саша Осипова (PhD НИУ ВШЭ) обсудили, как управлять стейкхолдерами, вовлекать их в разработку проектов и что делать, если попался проблемный заказчик.
В этом выпуске Марина Войтович (продуктовый директор Тру) и Саша Осипова (PhD НИУ ВШЭ) обсудили, как управлять стейкхолдерами, вовлекать их в разработку проектов и что делать, если попался проблемный заказчик.
Как подготовиться к общению со стейкхолдерами
В английском есть выражение a blessing and a curse («и благословение, и проклятье»). Оно как раз про работу со стейкхолдерами.
Если не знать, когда и кого вовлекать, стейкхолдеры превращаются в «волан-де-мортов» и «дементоров» — высасывают время, силы и срывают сроки. Но если работать с ними системно, они становятся вашим «отрядом Дамблдора» и помогают сделать классный продукт.
Без системной работы со стейкхолдерами проект либо затянется, либо вовсе не состоится.
Как выявить ключевых стейкхолдеров
Выделить заинтересованные стороны и выстроить с ними системную работу помогает матрица стейкхолдеров. С ее помощью можно распределить всех участников по степени их важности для проекта и влияния на него.
Для этого строится две оси:
— по вертикали — уровень важности стейкхолдеров;
— по горизонтали — степень влияния.
— по вертикали — уровень важности стейкхолдеров;
— по горизонтали — степень влияния.
В результате получается четыре квадранта:
- Зона A (высокая важность, высокое влияние)Это ключевые люди, без которых проект невозможен:
— команда проекта;
— заказчики;
— предметные эксперты;
— методологи, дизайнеры, редакторы. - Зона B (низкая важность, высокое влияние)Это те, кто контролирует инфраструктуру или привносит внешние ограничения:
— регуляторные органы (Минцифры, Минобразования и так далее);
— подрядчики;
— представители внешней LMS. - Зона C (высокая важность, низкое влияние)Это целевая аудитория, ради которой всё создается. Например, в обучении это участники курса.
- Зона D (низкая важность, низкое влияние)Самая неочевидная группа — люди, которые связаны с целевой аудиторией или испытывают на себе влияние результатов проекта:
— коллеги из смежных подразделений;
— клиенты;
— семьи и друзья участников;
— работодатели.
Эту категорию часто недооценивают.
- Марина ВойтовичПродуктовый директор ТруБизнес-заказчику не всегда очевидно, что помимо целевой аудитории нужно работать и с теми, кто лишь косвенно влияет на результат.
Например, в одном проекте по обучению сотрудников поддержки мы попросили записи их разговоров с клиентами. Заказчик возразил: «Зачем? У нас есть оценки и замеры операторов». Но этого недостаточно: без понимания, что именно раздражает и радует клиентов, обучение остается просто теорией.
Для каждого проекта матрица стейкхолдеров выглядит по-своему. Главное — то, что ни одну группу нельзя оставлять без внимания, даже если кажется, что в проект она не привнесет ничего ценного.
Особенно полезно задуматься о стейкхолдерах на этапах исследования и проектирования. Если пропустить этот момент, то в финале можно внезапно узнать что-то неожиданное и неприятное.
Как работать с матрицей: краткий алгоритм
- В начале проекта:Определить всех стейкхолдеров и их место в матрице.
- На этапе разработки:Спланировать взаимодействие с каждой группой, активно работать с высоковлиятельными стейкхолдерами.
- В конце проекта:Вернуться ко всем, собрать обратную связь и зафиксировать выводы.
Как выстроить работу с заказчиками
Итак, в начале проекта у вас есть понимание, кто ключевой стейкхолдер — заказчик, — и бриф. Что делать дальше? Как «вытянуть» из заказчика нужную информацию?
Причем проблема даже не в менторах: найти тех, кому интересно делиться опытом, не так сложно. А вот менти часто не приходят, потому что не понимают, зачем им это и как работает менторинг.
Чтобы система менторинга работала, нужно подготовить обе аудитории. Менторам важно понимать, как помогать, а менти — как получить эту помощь и использовать ее на максимум.
Подготовка менти необязательно должна быть масштабной. Достаточно простой и понятной коммуникации:
- что такое менторинг и чем он отличается от наставничества и обучения;
- почему менти — не пассивный слушатель, а активный участник;
- как сформулировать запрос (шаблоны и подсказки);
- как подготовиться к вводной встрече.
Как выстроить систему менторинга в компании с нуля
1
Начните с неформальной разведки
Лучше на время отложить бриф и подойти к заказчику как к «чистому листу». Сначала соберите более неформальный контекст — это займет лишние полчаса, но даст вам много ценных деталей.
— Изучите оргструктуру. Узнайте, где заказчик находится в структуре компании, кому подчиняется, перед кем отчитывается.
— Уточните цели. Бывает, что за формальным NPS стоит более личная цель — например, заказчик идет на повышение и для него важно сделать крутой инновационный проект.
— Уточните цели. Бывает, что за формальным NPS стоит более личная цель — например, заказчик идет на повышение и для него важно сделать крутой инновационный проект.
- Марина ВойтовичПродуктовый директор ТруИногда кажется, что мы всё учли: зафиксировали в брифе процент доходимости, NPS и прочие показатели. Но вдруг между делом выясняется, что главная метрика совсем другая: не цифры в отчете, а, скажем, потенциальная премия за проект.
В этом контексте для клиента премия становится важнее сухих KPI — для них первостепенно укреплять HR-бренд и повышать узнаваемость. А мы, ничего не подозревая, продолжаем рассказывать про конверсию и удовлетворенность и упускаем то, что действительно волнует.
2
Проведите бриф
Нет универсального рецепта хорошего брифа. Но главный вопрос, на который вы должны получить ответ, — что должно измениться после обучения.
Если заказчика сложно поймать (особенно если это топ-менеджер или HRD), используйте его время эффективно — задавайте только критические вопросы и при необходимости работайте через персонального ассистента или проджекта.
3
Параллельно начните изучение целевой аудитории и ее среды
Через заказчика можно выяснить первые детали: в каких условиях работает ЦА, какие задачи выполняет, кто принимает решения.
Соберите информацию о среде, в которой работают будущие участники. Никакое описание целевой аудитории не принесет пользы, если вы не знаете, в каких условиях она «обитает».
- Саша ОсиповаPhD НИУ ВШЭДаже креативное решение может провалиться, если оно не вписывается в культурный контекст компании. Если это чуждо привычному образу работы людей, мы встретим сопротивление со стороны аудитории. В итоге мы не только не получим ожидаемого результата, но и рискуем вызвать обратный эффект.
Как донести ценность вашей работы до заказчика
Следующий после брифа этап — исследование целевой аудитории. Его цель — собрать информацию об аудитории и ее потребностях и… выяснить ожидания заказчиков. Для этого проводятся дополнительные интервью с каждым из стейкхолдеров.
На этом этапе у заказчиков часто возникает возражение: «Зачем? Мы же заполнили бриф». У некоторых это вызывает тревогу: люди боятся, что мы «поймаем» их на чём-то или что они скажут «что-то не то». Случается и другая крайность — агрессия или полное самоустранение: «Я всё сказал, жду готовый проект».
Важно донести до заказчика ценность взаимодействия с вами — подробного исследования, регулярных созвонов и уточнения информации. Несколько рекомендаций, как это сделать:
- Подсветите выгодыРасскажите, зачем нужно глубинное интервью, что даст проекту дополнительный час диалога. Отсылайте к своему опыту (например, «один час заменит нам кучу согласований в будущем»).
- Используйте кейсы-пугалки(За термин спасибо Саше!). Это реальные истории, которые показывают, что будет, если не уделить время проблеме.
- Фиксируйте договоренности письменноЕсли ничего не помогает и заказчик отказывается от исследования, попросите его прислать письменное подтверждение, что он осознаёт риски и берёт ответственность за результат на себя.
Постоянное взаимодействие с заказчиком нужно не только для управления
ожиданиями. Это еще и рычаг, с помощью которого вы показываете ценность своей работы. Через регулярные напоминания вы показываете, что сделано, зачем и каких результатов вы добились.
Проявите больше эмпатии к бизнес-заказчику, у которого своя реальность и приоритеты. Чем лучше вы понимаете его картину мира, тем проще убедить его, что взаимодействие с вами — это инвестиция, которая окупится временем, качеством и результатами.
ожиданиями. Это еще и рычаг, с помощью которого вы показываете ценность своей работы. Через регулярные напоминания вы показываете, что сделано, зачем и каких результатов вы добились.
Проявите больше эмпатии к бизнес-заказчику, у которого своя реальность и приоритеты. Чем лучше вы понимаете его картину мира, тем проще убедить его, что взаимодействие с вами — это инвестиция, которая окупится временем, качеством и результатами.
Тру на связи
Давайте обсудим ваш проект. Заполните форму, и с вами свяжется наш амбассадор и предложит встречу.
Как это будет: мы задаем несколько вопросов по проекту, вы отвечаете. Или наоборот :)
Как это будет: мы задаем несколько вопросов по проекту, вы отвечаете. Или наоборот :)
Заполняя настоящую форму, Вы даете согласие на обработку персональных данных и согласие на рассылку рекламы