Корпоративное обучение уходит от пассивного усвоения знаний. Образование сегодня — это активный процесс, создающий преобразующий опыт сотрудников. Из пассивных слушателей они становятся проактивными участниками процесса: выделяют время на обучение, участвуют в синхронных мероприятиях, ставят индивидуальные цели и достигают их, сами создают обучающий контент и делятся своим опытом.

Задача создателей обучающих программ — вовлечь сотрудников в обучение. Создать from push to pull — когда потребность в обучении не навязывается извне, а возникает внутри сотрудника.

Под способами вовлечения часто имеют в виду методы развлечения: добавить красивый визуал, придумать игру, чтобы пробудить любопытство учащихся. Это важно, но главная задача вовлечения — создать у сотрудников потребность в развитии, получении новых знаний и их применении.

Мы отказались от формата обязательного обучения, когда сотруднику для повышения компетенций принудительно назначается учебный курс или другое учебное мероприятие. Мы понимаем, что, если у сотрудника нет желания развиваться, никакая «обязательность» в изучении нужных материалов не даст положительного эффекта. Теперь мы создаем возможности — образовательную среду для самостоятельного развития, и основной мотиватор для наших людей — возможность чувствовать/осознавать и видеть свое влияние на бизнес.

Мы начинаем учить офбордингу, потому что HR-бренд создает еще и правильное ощущение у человека, когда он покидает компанию. Важно не только то, какую среду мы создаем в компании, какой культуры придерживаемся, но и то, как человек потом о компании вспоминает. Этому мы тоже учим.

У нас гибкая система обучения. Есть каталог курсов, из которого сотрудники сами выбирают подходящие для себя. Особенно это касается программ по развитию софтовых навыков. Каждый человек сам понимает, что ему интересно и что он хочет изучить. Такая внутренняя мотивация работает лучше внешней, когда его обязали проходить очередное обучение, а он не понимает, почему.

Для вовлечения хорошо работают абсолютная поддержка руководства, мотивирующие конкурсы. Но их невозможно проводить бесконечно. Они привлекают внимание к обучению, но в основе всегда должна быть привязка к основной мотивации, которая влияет на заработную плату. И если мы проводим конкурсы, они также должны быть связаны с мотивацией.

Для обмена реальным практическим опытом мы запустили программу «Чемпионат видеокейсов» и открыли телеграм-каналы с профессиональными сообществами. Наши сотрудники с удовольствием снимают себя на телефон и рассказывают об успешном опыте, например о сделке со сложным партнером или крупной компанией. Эти видео мы публикуем на нашей платформе дистанционного обучения, и они собирают много тысяч лайков, потому что сотрудники видят настоящую практику и верят в нее, а не в теоретическое описание электронных курсов. В профессиональных сообществах телеграм-каналов мы соединили сотрудников одинаковых специализаций, где они очень быстро, практически мгновенно отвечают на вопросы друг друга.

При запуске новых программ мы создаем простой лендинг со структурой программы и смотрим отклик целевой аудитории — сколько человек нажали на кнопку «Хочу участвовать». Аналогично работаем над нарративами программ. Перед разработкой масштабной программы мы тестировали сюжетные линии — «Назад в будущее», «Матрица» и «Агенты 007»: на глубинных интервью проверяли, какие нарративы, по мнению целевой аудитории, откликаются у участников.

Инфраструктура нашего корпоративного кампуса сделана так, чтобы человек оторвался от своих рабочих реалий и попал в дружелюбную, интересную атмосферу обучения. Когда человек вырывается в новую среду, он более вовлечен, его не отвлекают совещания и вопросы коллег — он погружен в обучение.

Для сотрудников очень важно понимать «зачем» — что им даст то или иное обучение.

У каждой команды есть свои результаты и бизнес-показатели, и наша задача — помочь достичь именно их, кастомизируя подходы и решения.

Эффективная образовательная среда рождается на стыке методологии и технологий. С одной стороны, должен быть продуман путь сотрудника и налажены процессы обучения, а с другой — внедрено технологическое решение, которое все эти процессы будет поддерживать, делать удобными и доступными для каждого. Например, нашу платформу Kampus мы проектируем как инструмент самообучающейся организации, то есть закладываем в нее возможность для сотрудника развиваться на каждом этапе жизни в компании и в целом не просто проходить назначенные курсы, но и самостоятельно искать для себя интересное обучение в обширной базе знаний, загружать собственный контент (UGC), рекомендовать его другим, находить себе менторов, проходить диагностику навыков, видеть, кто что изучает из коллег, получать полезные новости и многое другое.

Используем время после обучения для кросс-функционального взаимодействия. Даем возможность в нерабочей обстановке под джазовую музыку обменяться опытом и поговорить на темы вне работы.

Обучение происходит не только в плоскости «эксперт-ученик», но и в в плоскости «ученик-ученик» через обмен опытом.

В обучении очень важен подход «Мы с тобой партнеры», а не «Я учитель, ты ученик». Специфика андрагогики говорит нам о том, что мы обязательно должны учитывать:
— предыдущий опыт человека;
— понимание, как он сможет полученные знания приземлить в реальную практику;
— внутреннюю мотивацию того, кто пришел за знаниями.
В обучении взрослых необходимо максимально отталкиваться от позиции самого человека. Без учета этих пунктов попытки научить чему-то будут скорее пустым сотрясанием воздуха. И, конечно, будет сильно страдать перенос теории на практику — а это основной итог любого обучения.

Мы постарались выровнять в единый горизонт управление бизнесом и рядовых сотрудников и наладили коммуникации не сверху вниз, а двухсторонние. При этом сигналы, которые дают нам сотрудники «снизу вверх», являются определяющими для изменения технологий. Ведь кто, как не сотрудники, работающие «на земле», знает, как лучше настроить бизнес-процессы.

В 2023 году мы провели всероссийский форум, где «смешали» в командах рядовых сотрудников с топами. Это позволило окончательно стереть границы в общении. Рядовые сотрудники задавали вопросы и делились своими проблемами. Топам это дало дополнительную возможность услышать реальные ситуации «на местах», помочь в решении проблем, продумать варианты решений на будущее.

Формат форума вывел уровень вовлеченности сотрудников в развитие компании и внедрение изменений на максимальный уровень: все действовали как одна команда, объединенная общей целью.

Люди очень нуждаются в поддержке на этапе освоения навыков. Делая первые шаги, важно услышать от практика: «Да, у тебя не всё получается с первого раза, это нормально. Зато смотри, как много ты уже усвоил».

В конце 2023 года мы запустили программу по развитию лидерских компетенций. У нее высокий рейтинг и оценки, потому что она супермиксованная — в ней очень много разных тренинговых инструментов (сторителлинг, красивый визуал).

Если к определенной целевой аудитории подобрали правильный формат, то вовлеченность будет высокой.

У нас есть комплексная программа «Академия лидеров цифровых команд» по развитию лидерских компетенций и цифровых навыков. Она состоит из пять треков, участники сами могут выбрать для прохождения те, которые им нужны. В программе активно используем форматы совместного развития, групповой коучинг, геймификацию - все это повышает вовлеченность, участники активно выполняют домашние задания, посещают вебинары, активисты получают награды. Вся программа сконструирована настолько методологически интересно, что участники понимают ценность знаний, опыта, который получают здесь и сейчас на программе. Им хочется двигаться внутри этой программы, несмотря на высокую рабочую нагрузку.

Чем больше обучений проходит сотрудник, тем больше у него «слепая зона» — это когда человек настолько привык к каким-либо форматам в обучении, что уже с трудом воспринимает материалы в них. Например, специалисты клиентского сервиса проходят очень много программ — по обслуживанию, по коммуникации, эмпатии, разрешению конфликтных ситуаций и так далее. Чтобы спроектировать эффективное обучение для таких опытных пользователей знаний, нужно применять максимально нестандартные форматы, соответствующие интересам аудитории.

Именно так мы в Тру поступили, когда разрабатывали программу по эмпатии для клиентского сервиса компании «Ростелеком». Аудитория — люди от 20 до 35 лет, активные, с большим количеством увлечений. Многие из них взрослели уже в эпоху мобильного интернета, поэтому соцсети, короткие видео, сериалы и большое количество мобильного контента — это то, к чему они привыкли вне работы. Именно форматы из соцсетей мы взяли за основу, наложив на нее крепкую методологическую базу.

В результате в программе обучения, реализованной на основе телеграм-бота и телеграм-каналов, не было ни одного привычного формата: ни длинных текстов, ни вебинаров, ни обучающих видео, ни работы с тренером. Бот был упакован как дневник персонажа Роба, который знает всё об эмпатии. Роб писал короткие тексты, готовил карточки-шпаргалки и даже снимал рилсы про специалистов клиентского сервиса. А в телеграм-каналах проходил командный трек обучения — выполнение «супермиссий недели» в группах по 15 человек.

Результат — высокая вовлеченность и никакой «контентной слепоты». Кстати, мы подробно описали этот кейс на сайте Тру.

Практикоориентированность — основная ценность современного обучения. С текущими скоростями бизнеса нет времени переносить абстрактные концепции в свой контекст, адаптировать их под себя. Сотрудникам важно получить четкую инструкцию, короткий алгоритм, который они смогут сразу же применить на рабочем месте и увидеть результат.

Мы создаем практикоориентированность конкретно под задачи компании. Привлекаем внутренних экспертов, которые готовы делиться своим опытом. У нас обычно это неформальные лидеры своих направлений.

Мы каждые полгода запускаем цикл работы с развитием сотрудников, который включает в себя оценку 360, перформанс, ревью и составление планов развития. В прошлом году к очередному циклу мы запустили интенсив по сложным кейсам и инновациям в этой теме. Благодаря тому, что обучение было приурочено к реальным событиям в компании, и мгновенной применимости на практике мы получили очень высокую вовлеченность сотрудников в эту программу. То есть сотрудники буквально получали знания в интенсиве и сразу же в моменте шли отрабатывать их на своих командах.

Даже хардовые программы могут быть очень вовлекающими, когда сотрудники понимают, что знания, которые они получат, им реально нужны и их можно тут же применить в работе.

Мы максимально задействуем внутреннюю экспертизу — приглашаем к разработке и проведению программ сотрудников, чтобы сделать обучение максимально практикоориентированным. Внешних экспертов зовем, когда необходимо показать практики других компаний.

Максимальная вовлеченность среди внутренних разработок была в программе «Цифровые Агенты». Обучение было направлено на развитие цифрового мышления у руководителей вне IT и Digital. Сама программа проходила в гибридном формате, так мы смогли подключить к программе руководителей из разных городов. Мы специально разработали сайт под проект, куда подключили и геймификацию, и сторителлинг. Участники смотрели онлайн-эфир, участвовали в интерактивах и зарабатывали баллы за разные активности.

Когда у нас был глобальный редизайн образовательного портала, мы проводили замеры. Считали посещаемость до редизайна и после — конверсия выросла в разы. Более человечный дизайн, технические дополнения, такие как прогресс обучения, — вовлекают.

Мы используем геймификацию в некоторых программах. Потому что есть целевая аудитория, которой важно зайти в обучение, как в игру, чтобы еще получить фишки, бонусы, прикольный мерч. Но есть форматы, где мы осознанно не идем в геймификацию, потому что на этой теме или для этой целевой аудитории она не сработает, не приносит ценность для участников. Мы в первую очередь ориентируемся на целесообразность, особенности целевой аудитории программы и ожидаемый результат обучения.

Мы стараемся креативно упаковывать программы обучения, предлагать необычные форматы подачи материала, когда понимаем, что тема сложная и надо максимально вовлечь сотрудников. Но мы всегда учитываем целевую аудиторию: а нужен ли им креатив? Если нужен, то насколько концепт может быть креативным? Для этого мы проводим кастдев — исследование аудитории курса.

У всех людей разные особенности восприятия. Это зависит от специфики сферы, должности, круга обязанностей, культуры компании, возраста участников курса.

О том, как мы исследуем и разрабатываем креатив для целевой аудитории будущих программ, рассказали в телеграм-канале «Доучились».

Повышают вовлеченность в процесс обучения: практический подход, постоянный нетворкинг внутри учебного процесса, институт экспертизы и наставничество. База любого нашего курса — человекоцентричный подход.

При подготовке обучения очень важно работать именно над качеством контента. Честно себе ответить на вопрос, где и как сотрудники смогут его применять. Обязательно нужно создать ассоциативный ряд. Например, если мы рассказываем про основы тайм-менеджмента, важно показать, где и когда эти знания можно применить. Начиная обучающую программу, обязательно показать цели обучения, а также то, насколько может улучшиться работа коллег после обучения.

Однажды мы запустили вебинар на широко применимую тему «Типологии личности и командные роли», рассчитывая на то, что она хорошо покажет себя в компании по нашим метрикам. Спустя месяц после программы был проведен опрос среди участников, в котором спрашивалось, насколько удалось интегрировать в работу с командой инструменты, которые мы разбирали в программе. И как раз из-за того, что тема очень широкая и не была приурочена к конкретным процессам в компании, мы получили меньшую процентность, чем ожидали.

По моему опыту, самыми ответственными и вовлеченными в обучение всегда были руководители, а не линейные сотрудники. Руководители понимают, зачем им нужно постоянно развиваться. У них высокий уровень ответственности перед своими руководителями и желание соответствовать своей роли. Но и запрос на качество контента образовательных программ у них выше, чем у линейных сотрудников. Руководитель не будет вовлечен в программу, которая идет вразрез с его работой.

Сейчас мы занимаемся обновлением нашей электронной библиотеки с точки зрения наполнения, и в том числе визуала. Потому что наши сотрудники ежедневно работают с данными материалами.

Многие говорят про визуал. Но я считаю, что это база: глаз должен радоваться, картинка должна быть интерактивной.

В таких вещах, когда нужно просто донести какую-то короткую информацию и проверить уровень усвоенных работником знаний, например, об изменениях в закупочной деятельности, антикоррупционном законодательстве, визуализация курса может быть очень простой, приятной пользователю и без лишних затрат.

Время, когда для создания обучающих материалов было достаточно снять несколько видео и написать тексты, прошло. Приходится конкурировать за внимание пользователя: любой обучающий продукт встанет на ту же полку в восприятии клиента, что и круто оформленные рекламные кампании, выразительные аккаунты инфлюенсеров в соцсетях и т. д.

Дизайн помогает выдерживать высокую конкуренцию за внимание. У нас в Тру мощная команда дизайнеров, и к айдентике обучающих программ, как и к оформлению всех материалов и видеопродакшену, мы относимся так же, как относились бы к маркетинговым активностям и контенту в соцсетях. Сотрудники, которые проходят созданные Тру программы, часто отмечают цепляющий визуал, а недавно и наш собственный сайт попал в подборку Журналуса — медиа о дизайне от студии Артемия Лебедева.

Сейчас нужно прилагать огромное количество усилий, чтобы обучающие программы действительно заходили. На данный момент все люди очень избалованы и контентом, и большим разнообразием информации, которое нас окружает. Очень важно уметь завоевать внимание сотрудников и направить его к корпоративному обучению.

В обучении очень важны и харизма тренера, и разнообразие форматов, и интерактивность. То есть обучение должно быть максимально разнообразным. Люди сейчас настолько замучены всем происходящим в мире, что им не хватает какой-то радости. Когда они понимают, что придут на обучение и получат не только пользу, но еще и хорошее настроение, шансы на вовлеченность повышаются. У нас были программы, которые мы старались максимально наполнить контентом. Решили, что чем больше материалов, тем лучше, люди будут умнее и счастливее. Но процент доходимости в таких программах был очень низким.

Даже в тяжеловесных программах должен быть баланс — тяжелого и легкого. Обучение должно стимулировать желание погружаться в эту тему дальше, чтобы после финала человек хотел дальше либо применять новые навыки, либо продолжать изучение.

Для руководителей действует программа «Практики регулярного менеджмента». Это набор практик и подходов по управлению людьми и результатом. В основе тренинга — групповая работа в офлайн-формате. С помощью ПРМ в компании создается эффективная управленческая культура.

У нас были программы, где линейные руководители совсем из разных управлений, просто из разных вселенных, менторили друг друга. Например, человек, отвечающий за платежные технологии, мог менторить человека, который отвечает за колл-центр. У них разные технологии работы и зоны влияния, но для обоих важно целеполагание и важна работа с людьми. Благодаря персональному peer-to-peer-общению они находили общие зоны влияния и создавали новые инструменты.

У нас юмор работает как развлекательный фактор, но мы его редко используем из-за специфики целевой аудитории. Это серьезные сотрудники, которые ожидают традиционного, я бы даже сказала, сухого формата подачи материала. Для них это более привычно.

Всё зависит от целевой аудитории. Линейному персоналу нужно микрообучение — короткие, быстрые ответы на рабочие вопросы. Картинки, карточки, видео, сториз.
А вот для руководителей этот формат не подойдет точно.

Если мы используем микрообучение, то материал должен быть сфокусирован, чтобы сотрудник за одну единицу контента получил ключевую идею или смысл. Всё остальное — отсеиваем. Это очень большая работа, гораздо труднее, чем дать прочитать пять трактатов на тему теории менеджмента.

Наши сотрудники активно учатся и постоянно повышают квалификацию за счет того, что большинство форматов — это микрообучение. Прохождение обучения — это в среднем 10–15 минут.

Вовлеченность будет выше, если у сотрудника есть реальная цель для получения знаний в программе.

Наши сотрудники охотно выбирают дополнительные программы, напрямую не связанные с их моделью компетенций. Например, менеджеры по продажам очень любят темы, связанные с эмоциональным интеллектом, и всё, что связано с психологией.

Важно уметь отказываться от тех учебных элементов первоначальной программы, которые в силу контекста оказались не нужны.

Решения реальных кейсов, аудит ошибок, поиск решений в группах, бизнес-симуляции — от всего этого у сотрудников горят глаза. Они могут долго в кулуарах обсуждать, как было круто соревноваться друг с другом и вместе прийти к новому решению вопроса.

По запросу бизнеса мы разработали игру для развития профессиональных компетенций, связанных с клиентским фокусом, переговорами, навыками презентации. Команды участников в течение недели по два часа в день проходили раунды игры, выполняли задания, проявляли себя. Проводили эту игру дважды и оба раза с высокой вовлеченностью. Одним из факторов, повлиявших на высокую вовлеченность, был именно формат игры, который создал контраст с рабочей атмосферой.

В Тру формат-чемпион 2023 года — это кейс-чемпионат. Мы делим участников на команды и организуем онлайн-соревнование по решению кейсов. Участники сами присылают реальные рабочие ситуации. Команды решают кейсы, затем презентуют свои решения всем участникам (включаем обмен опытом!), а жюри оценивает и выбирает победителей.

Один из чемпионатов в программе Тру продлился три часа, активность была максимальной. После основной части участники продолжили общение друг с другом в формате вопросов и ответов. Никто не хотел заканчивать!

В онлайн-обучении у нас есть формат коротких видео до двух минут. Мультяшный персонаж очень коротко объясняет тему, проходит по самому основному. Обратная связь на такое обучение очень хорошая. Коллеги регулярно пишут просьбы делать такое чаще.

Мы сейчас проводим исследование про использование чат-ботов для корпоративного обучения. Люди говорят, что им не хватает связи с человеком. Думаю, что функции в боте должны быть максимально и насколько это возможно персонализированы. То есть за ботом должен быть человек, который может поговорить с учащимся. Например, сотрудник в боте может выбрать «поговорить с куратором» и попасть в чат с ним, потому что боты не могут ответить на все вопросы.

С точки зрения экономии ресурсов чат-боты — это находка. Они облегчают и сокращают затраты человеко-часов на рутинные процессы (например, напомнить каждому сотруднику сдать домашнее задание) и финансовые расходы: чат-бот собирается один раз, а используется сколько угодно.

Мы в Тру стараемся создавать максимально человечных ботов. Они могут поддерживать, жаловаться, присылать мемы, хвалить, охать и ахать, у них есть свой уникальный характер, любимые фразочки и привычки. Да, с ним можно поговорить только по определенному сценарию, в отличие от живого куратора, но этот сценарий прописан максимально геймифицированно. После прохождения программ, где мы использовали чат-ботов, участники пишут обратную связь в формате «Мне так понравился (имя персонажа-бота), что я буду по нему скучать!».

Мы делали несколько пилотов с использованием VR-технологии и голосовыми тренажерами. По итогам пилотов стали активно работать с голосовыми тренажерами.

Менеджер одна за два месяца сделала 63 программы по охране труда и пожарной безопасности с помощью нейросетей. Они ей пишут контент и добавляют картинки, скорость очень хорошая. Плюс мы добавили VR-технологии. Например, для работы в замкнутых пространствах, там, где человек должен не просто знать технологию, но и чувствовать ее, чтобы не допустить пожаров и взрывов.

Мы используем тренажеры для отработки навыков управления оборудованием на сложных производственных объектах. Сейчас активно внедряем VR-формат. Виртуальный интерьер очень похож на физический аналог гидроэлектростанции, обучающийся двигается по станции, может подойти к любому оборудованию и рассмотреть его, а также выполнить необходимое по сценарию заданию. Реалистичности придают слышимый шум оборудования, световая сигнализация, работающая рация — всё как в реальности. Виртуальная система обучения позволяет провести анализ действий — оптимальный ли был выбран путь решения задачи — и выдать подробный протокол по ошибкам.

Вовлеченность — это история про то, что люди не только записались и начали обучаться, но и успешно завершили обучение.