Как связаны вовлеченность сотрудников и результаты компаний?
Вовлеченный в прохождение образовательных программ сотрудник:
  • 1
    с большей вероятностью усваивает и сохраняет новую информацию;
  • 2
    открыт новым идеям и подходам и не боится изменений;
  • 3
    рассматривает проблемы не как препятствия, а как путь к прогрессу;
  • 4
    лучше справляется со своими обязанности, потому что готов применять новые навыки и знания для решения своих задач;
  • 5
    не ждет, что компания будет толкать его к развитию для достижения результатов, готов сам прилагать усилия;
  • 6
    окупает вложенные в обучение инвестиции.
Как оценивают вовлеченность сотрудников в корпоративное развитие в России?
Сегодня лидеры рынка смещают акцент с организации вовлечения в конкретных программах на формирование у сотрудников привычки учиться и создание самообучающейся среды.
  • Юля Максина
    Основатель True Education
    Корпоративное обучение уходит от пассивного усвоения знаний. Образование сегодня — это активный процесс, создающий преобразующий опыт сотрудников. Из пассивных слушателей они становятся проактивными участниками процесса: выделяют время на обучение, участвуют в синхронных мероприятиях, ставят индивидуальные цели и достигают их, сами создают обучающий контент и делятся своим опытом.

    Задача создателей обучающих программ — вовлечь сотрудников в обучение. Создать from push to pull — когда потребность в обучении не навязывается извне, а возникает внутри сотрудника.

    Под способами вовлечения часто имеют в виду методы развлечения: добавить красивый визуал, придумать игру, чтобы пробудить любопытство учащихся. Это важно, но главная задача вовлечения — создать у сотрудников потребность в развитии, получении новых знаний и их применении.
  • Надя Макова
    Основатель Kampus
    Один из главных принципов эффективного обучения — его регулярность. Так работает наш мозг: чтобы новый опыт и информация успевали усваиваться, стоит учиться небольшими подходами, но постоянно. Развивать привычку. Посещение даже самых прорывных тренингов три раза в год ни за что не даст такой эффект, как непрерывность. Другой важный фактор — самонаправленность учащегося. Его внутренняя мотивация и активная роль в своем обучении, возможность учиться в том формате, объеме и направлениях, которые подходят и комфортны именно ему. Именно поэтому ключевая задача корпоративного обучения — создать развивающую среду с активным участием, субъектностью каждого сотрудника, что позволит сформировать привычку учиться.

Кейс Kampus и банка «Точка»

Основной целью банка было развитие комфортной образовательной среды для сотрудников. Подход к обучению в компании основывается на рекомендациях, а не навязывании, и на философии Кайдзен: маленькие шаги к большим изменениям.

«Точка» организовала корпоративное обучение на базе платформы Kampus, которая включает в себя: обширную библиотеку обучающих материалов с упором на soft skills, автоматизацию рутинных задач HR команды и социальное обучение: возможность оставлять рекомендации и отзывы, просматривать учебные планы коллег, формировать экспертные подборки, бронировать книги в офисной библиотеке.

Для усиления эффекта была внедрена система геймификации и начисление за активную работу на платформе виртуальной валюты (коинов), которую можно тратить на дополнительные курсы, печатные книги и мерч. Также банк ведет для сотрудников канал, где регулярно публикует собственные материалы по саморазвитию, прикрепляя ссылки на Kampus для более глубокого погружения. Новые сотрудники проходят десятиминутный курс по работе с Kampus, ведь дальнейший онбординг также проходит на платформе. Так работники сразу погружаются в корпоративную культуру и включаются в процесс самообучения.
Такой подход и выбор правильной платформы принесли свои плоды:
за восемь месяцев с 2,5% до 80% выросло число сотрудников — активных пользователей Kampus, а удовлетворенность корпоративным образованием оценивается на 4,8 баллов из 5.

Что говорят участники исследования о приемах, которые поднимают вовлеченность

1
Меняем фокус с вовлеченности в определенные программы на создание самообучающейся среды и привычки учиться
  • Елена Евстратова
    Начальник Центра Обучения Комус
    Мы отказались от формата обязательного обучения, когда сотруднику для повышения компетенций принудительно назначается учебный курс или другое учебное мероприятие. Мы понимаем, что, если у сотрудника нет желания развиваться, никакая «обязательность» в изучении нужных материалов не даст положительного эффекта. Теперь мы создаем возможности — образовательную среду для самостоятельного развития, и основной мотиватор для наших людей — возможность чувствовать/осознавать и видеть свое влияние на бизнес.
  • Елена Полунчукова
    Директор по обучению в Дом.РФ
    Мы начинаем учить офбордингу, потому что HR-бренд создает еще и правильное ощущение у человека, когда он покидает компанию. Важно не только то, какую среду мы создаем в компании, какой культуры придерживаемся, но и то, как человек потом о компании вспоминает. Этому мы тоже учим.
2
Вовлекаем в обучение через живой интерес целевой аудитории
  • Светлана Зуева
    Edtech эксперт, ux/ui исследователь
    У нас гибкая система обучения. Есть каталог курсов, из которого сотрудники сами выбирают подходящие для себя. Особенно это касается программ по развитию софтовых навыков. Каждый человек сам понимает, что ему интересно и что он хочет изучить. Такая внутренняя мотивация работает лучше внешней, когда его обязали проходить очередное обучение, а он не понимает, почему.

  • Амелия Айман
    Еx-директор Академии ГК ЦВТ
    Для вовлечения хорошо работают абсолютная поддержка руководства, мотивирующие конкурсы. Но их невозможно проводить бесконечно. Они привлекают внимание к обучению, но в основе всегда должна быть привязка к основной мотивации, которая влияет на заработную плату. И если мы проводим конкурсы, они также должны быть связаны с мотивацией.

  • Елена Евстратова
    Начальник Центра Обучения Комус
    Для обмена реальным практическим опытом мы запустили программу «Чемпионат видеокейсов» и открыли телеграм-каналы с профессиональными сообществами. Наши сотрудники с удовольствием снимают себя на телефон и рассказывают об успешном опыте, например о сделке со сложным партнером или крупной компанией. Эти видео мы публикуем на нашей платформе дистанционного обучения, и они собирают много тысяч лайков, потому что сотрудники видят настоящую практику и верят в нее, а не в теоретическое описание электронных курсов. В профессиональных сообществах телеграм-каналов мы соединили сотрудников одинаковых специализаций, где они очень быстро, практически мгновенно отвечают на вопросы друг друга.
3
Вместо предположений, что зайдет сотрудникам, а что нет, — тестируем идеи
  • Мария Михайлюк
    Директор Академии Альфа-Банка
    При запуске новых программ мы создаем простой лендинг со структурой программы и смотрим отклик целевой аудитории — сколько человек нажали на кнопку «Хочу участвовать». Аналогично работаем над нарративами программ. Перед разработкой масштабной программы мы тестировали сюжетные линии — «Назад в будущее», «Матрица» и «Агенты 007»: на глубинных интервью проверяли, какие нарративы, по мнению целевой аудитории, откликаются у участников.
4
Создаем вокруг обучения инфраструктуру без отвлечения
  • Иван Булавкин
    Начальник Центра дистанционных образовательных технологий, Корпоративный Университет РЖД
    Инфраструктура нашего корпоративного кампуса сделана так, чтобы человек оторвался от своих рабочих реалий и попал в дружелюбную, интересную атмосферу обучения. Когда человек вырывается в новую среду, он более вовлечен, его не отвлекают совещания и вопросы коллег — он погружен в обучение.
5
Продвигаем, объясняем и «продаем идею»
  • Тимофеева Татьяна
    Менеджер по обучению и развитию лидерских компетенций, Health & Nutrition
    Для сотрудников очень важно понимать «зачем» — что им даст то или иное обучение.
  • Яна Селезнёва
    Руководитель учебного центра 2ГИС
    У каждой команды есть свои результаты и бизнес-показатели, и наша задача — помочь достичь именно их, кастомизируя подходы и решения.
  • Зиба Джафарова
    Руководитель методического направления Kampus
    Эффективная образовательная среда рождается на стыке методологии и технологий. С одной стороны, должен быть продуман путь сотрудника и налажены процессы обучения, а с другой — внедрено технологическое решение, которое все эти процессы будет поддерживать, делать удобными и доступными для каждого. Например, нашу платформу Kampus мы проектируем как инструмент самообучающейся организации, то есть закладываем в нее возможность для сотрудника развиваться на каждом этапе жизни в компании и в целом не просто проходить назначенные курсы, но и самостоятельно искать для себя интересное обучение в обширной базе знаний, загружать собственный контент (UGC), рекомендовать его другим, находить себе менторов, проходить диагностику навыков, видеть, кто что изучает из коллег, получать полезные новости и многое другое.

Кейс Kampus и группы «Самолет»

В «Самолете» уверены, что достигать высоких результатов компания может только тогда, когда в ней работают талантливые сотрудники, которые вкладывают душу в свое дело. Поэтому одно из важных направлений внутри компании — создание образовательной экосистемы. Каждый этап развития сотрудника сопровождает корпоративная платформа для обучения и развития «S. Team-Саморазвитие», построенная на базе Kampus.
Как выглядит путь сотрудника на платформе:
1
Адаптация:
автоматическое назначение электронных курсов для погружения новых сотрудников.
2
Профессиональное обучение:
на платформе есть много курсов, практических заданий, статей и книг. Для простой навигации мы используем инструменты «Подборки» и рекомендательную систему тегов и навыков. Самостоятельный выбор учебных материалов повышает вовлеченность и эффективность процесса обучения.
3
Самодиагностика:

тестирование soft skills, чтобы узнать, какие навыки развиты на высоком уровне, а какие стоит подтянуть. В итоге на основе результатов на LXP-платформе сотрудник получает персональную подборку для обучения.
4
Развитие руководителей:
карьерные консультации и менторинг.
Результаты бизнеса за год при работе с платформой Kampus:
  • 1,2% — текучесть кадров в компании;
  • + 2 900 полезных учебных материалов;
  • 27 562 учебных материала были изучены сотрудниками компании;
  • 64% сотрудников регулярно обучаются на платформе.

Принципы построения вовлекающего обучения

1
Human-to-human — «от человека к человеку», чтобы стереть дистанцию между разными уровнями должностей
Суть H2H-подхода — в построении отношений в продажах, бизнесе, любом взаимодействии людей. Когда сотрудники компании общаются между собой, как коллега с коллегой, обмениваясь опытом и обогащая им друг друга.
  • Мария Михайлюк
    Директор Академии Альфа-Банка
    Используем время после обучения для кросс-функционального взаимодействия. Даем возможность в нерабочей обстановке под джазовую музыку обменяться опытом и поговорить на темы вне работы.
  • Иван Булавкин
    Начальник Центра дистанционных образовательных технологий, Корпоративный Университет РЖД
    Обучение происходит не только в плоскости «эксперт-ученик», но и в в плоскости «ученик-ученик» через обмен опытом.
  • Ольга Жданова
    Систематизатор софтового развития Точка.Банк
    В обучении очень важен подход «Мы с тобой партнеры», а не «Я учитель, ты ученик». Специфика андрагогики говорит нам о том, что мы обязательно должны учитывать:
    — предыдущий опыт человека;
    — понимание, как он сможет полученные знания приземлить в реальную практику;
    — внутреннюю мотивацию того, кто пришел за знаниями.
    В обучении взрослых необходимо максимально отталкиваться от позиции самого человека. Без учета этих пунктов попытки научить чему-то будут скорее пустым сотрясанием воздуха. И, конечно, будет сильно страдать перенос теории на практику — а это основной итог любого обучения.
Кейс вовлечения:
  • Елена Евстратова
    Начальник Центра Обучения Комус
    Мы постарались выровнять в единый горизонт управление бизнесом и рядовых сотрудников и наладили коммуникации не сверху вниз, а двухсторонние. При этом сигналы, которые дают нам сотрудники «снизу вверх», являются определяющими для изменения технологий. Ведь кто, как не сотрудники, работающие «на земле», знает, как лучше настроить бизнес-процессы.

    В 2023 году мы провели всероссийский форум, где «смешали» в командах рядовых сотрудников с топами. Это позволило окончательно стереть границы в общении. Рядовые сотрудники задавали вопросы и делились своими проблемами. Топам это дало дополнительную возможность услышать реальные ситуации «на местах», помочь в решении проблем, продумать варианты решений на будущее.

    Формат форума вывел уровень вовлеченности сотрудников в развитие компании и внедрение изменений на максимальный уровень: все действовали как одна команда, объединенная общей целью.