Обсудить проект

Хрупкий баланс между человеком и бизнесом: диалог с HR-директором о том, как сохранять человечность в мире процессов и регламентов

#трушифровка

Что делать, когда корпоративные стандарты сталкиваются с запросом на человеческое взаимодействие, можно ли считать эмпатичного лидера слабым и как увольнять сотрудника с уважением

Это True Education с #трушифровкой — рубрикой, где мы делимся главным из подкаста «Трулала» про обучение и развитие.

Сейчас человечность в бизнесе не просто тренд, а необходимость. В условиях дефицита кадров и смены поколений компаниям стало важно находить баланс между эффективностью и эмпатией.

Как это сделать, когда есть рамки в виде процессов, а достижение бизнес-показателей по-прежнему в приоритете?

Продуктовый директор True Education Марина Войтович и ex-HRD ПО «Овен» и ex-T&D-lead «Монэкс трейдинг» Валентина Миронова обсудили, как трансформировать HR-процессы, чтобы в них оставалось место для эмпатии и человечности.

Послушать полный выпуск:

Телеграм

MAve

Яндекс музыка

Как искать баланс в реалиях российского рынка

На российском рынке существует микс компаний с разными культурами. Часть компаний — с традиционным подходом, где HR — это просто «кадры», а среди руководителей преобладает авторитарный стиль управления. Еще часть — адепты современных практик и западных стандартов с человекоцентричным подходом.

Возникает парадокс. В компаниях с авторитарной культурой отношения часто более честные и даже душевные, но при этом менее профессиональные и экологичные. Здесь нет понятия корректной обратной связи, но принято громко заявлять о недовольстве или открыто не соглашаться с несправедливой нагрузкой.

И наоборот: в компаниях с западными стандартами есть система регулярного внимания к сотрудникам (оценка 360, встречи 1:1), но она часто перерастает в контроль. Люди начинают чувствовать давление, закрываться, замалчивать обиды и выгорать.

Идеальный баланс находится на стыке: компаниям важно создать «скелет» — прозрачные требования, регламенты и ритм отчетности — и добавить воздуха и человечности в общение.

Эмпатия и требовательность: как совмещать?

В поиске баланса неизбежно возникает вопрос: может ли лидер оставаться другом для сотрудников, сохраняя необходимую требовательность? У каждого бывают личные ситуации, но закрывать задачи все-таки нужно.

К тому же есть распространенное заблуждение, что эмпатичный лидер — это слабый лидер. Оно особенно часто встречается в культурах с авторитарным стилем управления.

На самом деле жесткость и требовательный тон — далеко не самые важные качества лидера. В приоритете — ясность выражения мыслей и умение правильно ставить задачу.

Валентина Миронова

Ex-HRD ПО «Овен» и ex-T&D-lead «Монэкс трейдинг»

Лидер может быть требовательным просто за счет умения фиксировать требования. Важно, чтобы у подчиненных был позитивный опыт обращения к руководителю с вопросами. Это работает лучше, чем накричать и оставить сотрудников разбираться с проблемой один на один.
Марина Войтович

Продуктовый директор True Education

Культ авторитарного лидера корнями уходит в нетребовательность к себе. То есть если я как руководитель не в состоянии достичь ясности и понятным языком объяснить своим сотрудникам, чего я от них жду, то я позволяю себе орать.

Когда эмпатия помогает, а когда мешает?

И все-таки, эмпатия — это сила лидера или его слабость? Разберемся, что показывает практика.

Эмпатия заряжает

Когда ты эмоционально вовлечен, ты чувствуешь момент отдачи — видишь, как человек откликается на твое участие, улыбается, говорит что-то доброе, возвращается к тебе снова. Это подпитывает обе стороны.
Эмпатия помогает увидеть то, что не выражено словами

С ее помощью легче опрозрачить причины сложностей или внутреннее состояние — например, понять, почему сотрудник не справляется с задачами.
Эмпатия помогает вести диалог о развитии

Бывает, сотрудник приходит с запросом на прибавку к зарплате — но HR или руководитель понимает, что сейчас сотрудник не готов к повышению или на это просто нет бюджета.

Эмпатия помогает найти настоящую потребность человека, которая может быть скрыта за запросом на деньги.

Валентина Миронова

Ex-HRD ПО «Овен» и ex-T&D-lead «Монэкс трейдинг»

Например, сотрудник говорит: «Я хочу зарплату на 20 тысяч больше». Я понимаю, что у бизнеса сейчас нет ресурса на повышение и нужно искать баланс интересов. Помогает вопрос: «А что кроме денег для тебя важно?» Тогда человек открывает для себя, что ему на самом деле ценно — например, интересные задачи или дружелюбная команда. По итогу может получиться так, что человек не готов потерять то, что имеет сейчас, ради нового места с большей зарплатой.
Марина Войтович

Продуктовый директор True Education

Даже если человек получит прибавку и его финансовые ожидания закроются, внутренний запрос может остаться. Он получил больше денег — но его скрытая потребность в признании или похвале так и осталась незакрытой. Получается, сотрудник продал за деньги возможность реализовать другие свои потребности.

Но у эмпатии есть и обратная сторона — перегрузка. Эмпатичный человек получает слишком много информации и не всегда может ее переработать.

В этом случае помогут упражнения для эмоциональной разгрузки. Например, ограничить визуальные стимулы по вечерам, уделять время себе или устраивать дни без встреч и созвонов.

Можно ли эмпатично уволить человека?

Увольнение — это всегда больно, но его можно сделать точкой взаимного интереса и перезапуска для сотрудника, который на текущем месте неэффективен.

Причины для увольнения могут быть разными: сотрудник не держит темп или у него изменились личные цели (которые он может пока не осознавать). Роль HR или руководителя в этом случае — помочь сотруднику опрозрачить эти внутренние ориентиры и синхронизировать их с целями компании.

Валентина Миронова

Ex-HRD ПО «Овен» и ex-T&D-lead «Монэкс трейдинг»

Есть хорошая цитата у Чака Паланика: «Человека иногда нужно грохнуть, чтобы его перезагрузить».

Одна из методик, которые помогают «подготовить» обе стороны к увольнению, — это performance improvement plan. Она включает несколько этапов:

Расследование

Руководитель проверяет, не влияют ли на эффективность внешние факторы (например, противоречивые задачи или нехватка ресурсов).
Обратная связь

Сотрудника приглашают на встречу, где признают его заслуги, но четко формулируют несоответствие требованиям и критичность этих задач для целей компании.
Контрольная точка (две недели)

Дается время для изменений. Если через две недели результата нет, назначают дату увольнения. Если есть частичные улучшения, дают еще один шанс и назначают вторую контрольную точку, по итогу которой принимается решение.

Главная причина конфликтных увольнений — непрозрачность, когда решение звучит как гром среди ясного неба. Подобная методика гарантирует, что сотрудник знает, за что и почему его увольняют, и чувствует, что процесс был справедливым.